将企业战略愿景转化为员工行动
　　
　　从一次调查说起
　　
　　澳大利亚一家大型零售公司为未来设立了宏伟、艰难而大胆的目标，包括盈利翻番、成为澳大利亚受欢迎的品牌以及业内具可持续性的零售商等。员工调查结果也显示出员工对此目标持积极支持态度——“目标非常简单，员工能够遵照执行”“目标非常明确，每个人都清楚自己的努力方向”等等。
　　
　　然而，同样在这次员工调查中，有些员工也对如何实现这些目标表达了自己的困惑。一位经理说：“当看到我的队员不知道自己应该做什么时，我时常感到震惊。”另一位经理说：“对于如何实现目标，我们缺少一个清晰、简单而又能为大家所普遍理解的描述。”还有一位经理用一句话总结道：“没有人了解具体战略。”
　　
　　调查结果一方面显示出员工对实现企业目标情绪高涨，另一方面也表现出员工普遍认为企业没有制定清晰的战略来指导他们业务部门的行动，没有设定服务客户的衡量标准，也没有明确界定员工应尽的具体责任。原因在于，这家公司未能清楚地向员工传达其战略的实质内容，因此不能帮助员工用实际行动来实现这一期望目标。
　　
　　五大方法
　　
　　一家企业如何确保自上而下传达的战略愿景和自下而上发起的主动意愿始终保持一致呢？我们和一些成功企业合作，并从他们的经验中总结出一些方法，具体分以下5个步骤实施：
　　
　　1. 确定愿景和目标。第一步应该确保企业有一个准确易懂的愿景和一套战略目标。一个易于理解的愿景有助于清楚明了地向下传达。更重要的是，它可以促使整个组织为之投入全部精力。如果竞争对手同样采用了这一愿景宣言，那么，管理层就应该考虑重新制定一个新的愿景了。
　　
　　然而，这并不需要每个人都从零开始。事实上，许多公司的愿景和主要目标可能都是正确的，但这一步骤的目的是确保目标足够具体，使员工限度发挥自身潜能。
　　
　　2. 确保战略和愿景紧密相关。如果我们把愿景比作山顶，战略则应是从山底通往山顶的路径。
　　
　　“企业将涉足哪一块领域？换句话说，企业的目标市场、地理区域和渠道是什么？”
　　
　　“企业如何持续保持其与竞争对手之间的差异化特征？”
　　
　　“企业如何创造价值、利润？销量增加和成本削减能够弥补低价的损失吗？高端产品能否真正带来更高收益？”
　　
　　“一套具体目标何时能完成？为实现愿景和目标而完成某些特定活动的时间是什么？”
　　
　　理想的情况是，当你讲完之后，听你描述战略的人能够这样说：“此计划可以通过……的方法实现。”
　　
　　3. 细分战略，逐个实现。餐馆总是将上等肋条切成小块肉排上桌——即使是这些小块肉排也不能一口吞掉，每个客人又将这些小块肉排切成一口大小的肉排才下肚。同样的，你也可以将企业战略细分成一个个小计划向下传达。这些小计划必须意思明确，并且公开表明与企业致力实现的宏伟目标之间的直接联系。
　　
　　这个过程可随组织目标和规模的变化而变化，有些可能仅需要一或两个计划，而有些可能需要一整套子计划方案。同样的，有些目标可能仅需要几个部门参与，而有些则需要各业务部门和职能部门的通力协作。任何一家企业都要检验现有计划是否和战略保持一致。
　　
　　4. 确保组织结构支持战略实施。“组织结构紧跟战略”并不是一个“大跨越”，问题是有时较难确保战略变革时的组织结构仍与战略保持一致。其实要做到这点并不难：这可能仅意味着确保各个业务部门有一个项目负责人来负责各个计划的执行，或者协调跨职能部门团队的工作。
　　
　　换句话说，关键不是变革范围，而是变革的诚意。如果促进者没有权力，那么职位设置也只是个摆设罢了。因此，组织结构变革有时需要提高现有职位的重要地位。比如，一家期望成为更倾向以客户为中心的公司破天荒地设置了一个高管职位，专门负责客户服务和满意度，这样一来，客户关系促进者就可以和其他经理平起平坐了。
　　
　　除了组织结构，个人和团体激励措施也有助于战略的执行。为了验证这一点，一家澳大利亚银行推出一项吸引人眼球的奖励，用于表彰那些努力通过向客户提供堪称典范服务以取悦客户的员工。银行还非常器重那些有团队精神的人，因此经理会每月抽出时间，跟每个下属进行1个小时的面谈。
　　
　　5. 战略传达言简意赅。领导层越是清晰地将战略传达给整个企业，企业目标也就越清晰。第一步就是确保战略和目标能够很好地传达给员工，并被员工所理解，这就需要用到一个完整的、系统的持续方法，还需要了解每个人的需要。管理者应该注意的一点是期限问题，要在规定时间内把重要战略或主要措施很好地贯彻执行。
　　
　　为避免战略专家用沉重的语气发布没人看得懂的战略说明，我们建议向低级别员工提供简略的“一页纸战略阐释”：在一页纸上，言简意赅地陈述战略的主要要素和他们需要扮演的角色。这种文档很难编制，因为战略既要精练，又不能太过简化而失去其独特要素。
　　
　　上述那家澳大利亚银行在内部战略沟通上表现得相当出色。银行通过总裁每周更新、群众大会和当地团队会议等渠道传达与强化简单一致的信息。结果，像“取悦客户”这样的价值观在组织上下得以贯彻，低级别员工均致力于此价值的实现。因为他们完全明白，自己在取悦客户上所做的努力对于企业整体盈利是有贡献的。
　　
　　所有成功的沟通基本都是通过多个渠道实现的：尽可能多渠道的沟通，能够将尽可能多的信息传递给所有利益相关方。我们决不能低估举一反三带来的益处。真正领会举一反三之力量的管理者通常会设法将企业愿景、价值和战略等方面融入几乎所有的沟通形式（不管是外部沟通还是内部沟通）。只有那些反复进行的持续性沟通，方能将企业战略变为每个人都能理解和共同执行的实际行动。