随着互联网的对传统工业的渗透，尤其是5G移动互联网的到来，B2B已经不再局限于传统意义上的信息发布、交易平台这么简单，现在更多的是优化产业链、改善行业流转效率以及撮合交易。

在大宗商品领域和各垂直细分行业不断涌现出这样的平台，如中鑫联云商平台，该平台充分利用互联网价值，为企业提供“缩减流通环节、提高交易效率、降低采购成本。”的服务，打破传统行业的销售模式。

就目前行业现状来讲，涉足B2B电商平台的企业目前基本属于以下几类：大型品牌生产商、核心贸易商、互联网创业企业、消费互联网平台及传统供应链企业，同时这些平台除了基础的交易服务，一般也会整合，例如：仓储、物流、金融、加工以及其他的一些增值服务。

对于不同标的的B2B电商平台其业务模式差异很大，为了提高大家对B2B电商平台的了解，本文主要对大宗原材料/通用备件的B2B电商平台业务模式进行分析。

一、 撮合交易

自1999年阿里巴巴成立至今，中国的B2B电商已发展20多个年头，期间不乏有大量的互联网创业者涌入B2B电商领域，以找钢网、中钢网为代表的电商平台用该模式快速切入传统原料贸易行业，快速获得了大量的交易信息，也以此在行业中打开了知名度。撮合交易模式十分轻量，其核心逻辑如下：

业务步骤说明：

1. 供应商通过平台发布商品/报价信息;

2. 采购方通过把自己的物资采购需求提交给平台;

3. 平台匹配需求和报价、比价，进行撮合;

4. 买卖双方签署交易合同并进行履约;

5. 买家向卖家支付货款并向平台上传交易凭证;

6. 平台向供应商收取佣金，佣金的收取方式、额度由平台根据自身需要进行定制。

该业务模式逻辑十分清晰，满足了传统交易模式中的报价、发布物资采购需求的行为，在传统交易模式中业务员需要通过大量的询价、实地考察来确认商品是否符合物资需求，且很多中间商正是通过中间的信息差赚取利润，而互联网平台通过系统的手段能够让商品信息/报价更加透明，对中间商具有效率上的碾压优势。

在该模式中，最难把控的是供应商发布商品信息与报价的标准化、真实性以及买家物资需求真实性，如何解决这两个难点，我们可以从一下思路入手：

1. 供应商发布商品信息与报价的标准化、真实性，我们可以建立统一的标准化的商品基础数据库，通过官方或爬取一些大型资讯网站可获得这些数据，如不能通过技术手段获取，则需要投入一定的人力去建设这个标准化的商品基础数据库，有了标准化的商品基础数据库之后我们还需要提供一些便捷的报价工具，批量导入、图像识别都是一些常用的方式。

2. 因采购方提供的物资需求商品信息可能是非标准化数据，采购方物资需求真实性的把控,以及如何精确匹配采购方物资需求的相关产品是一个技术性难题，至今没有找到一个完美的解决方案，理想的方式可通过建立物料编码映射表的方式或通过平台搭建物资采购计划系统进行解决，建立物料编码映射表的方式需要将采购方ERP物料编码对应标准商品基础数据库的商品物料编码，通过人工智能或人工的方式与电商平台的标准化商品基础数据中每个商品的物料编码进行对应，该方案无论是技术还是人工都需要相当长的一段时间才能完成，而通过平台搭建物资采购计划系统进行解决的方案较为简便，主要体现在：首先平台具有标准化的商品信息基础数据库，负责设备采购的计划员只需通过平台的商品搜索引擎检索所需商品信息，并通过平台的轻量级审批系统提报给主管领导进行审批，审批完成后将确认信息提交给电商平台，因为商品信息来源于平台，获取信息后平台可精确、快速的针对每个商品进行对应的采购方报价信息进行检索、比价，最终根据采购方自身需要选择相应的供应商最终生成订单并进入交易环节，此方案也在商品筛选过程中由采购方负责采购的计划员向平台提交商品物料编码信息，循序渐进的完成采购方ERP物料编码与平台物料编码的映射关系。

二、 自营模式

目前比较广泛的一种交易模式，平台根据自身很强的信息获取能力，通过对市场行情的准确预判能力，平台对某些商品采取低价采入、高价卖出的方式获取交易差价，该模式核心业务逻辑如下：

业务步骤说明：

1. 平台根据对行情的分析，择机向供应商、生产厂家采购货物，需要自行解决货物存放、管理、销售问题，或者以零库存的方式进行以销定采;

2. 采购方向平台下单并支付货款，平台赚取交易过程中的差价，平台拥有定价权;

3. 平台把货物配送给采购方;

4. 采购方与平台完成货物签收;

5. 售后由平台根据与供应商、厂家签订的相关售后协议协调解决。

自营是一种很重的模式，平台完全拥有货权，供应商可以是厂商、其他贸易商，平台拥有货权所以可以自行定价，在一定的情况下可以赚取丰厚的价差。但在这种模式中，平台与传统贸易商一样，通过信息或少量增值服务赚取利润，对整个产业链并无太大贡献，只是通过互联网电商平台系统提升自用交易效率、扩大销路。

模式中的难点：平台与贸易商之间的竞争关系、资金压力及货源稳定性。

在三个难点中，资金压力是模式本身的特点造成的，只能通过寻找有账期供应商提供货源，由于平台有一定的销货能力，通过稳定的销售渠道能够获得较大额度的账期支持。

而另外两个难点，其核心还是第一点，由于我们与供应商、贸易商一样同样是把采购方作为目标客户，那么必然形成竞争关系，平台只能通过对贸易商进行分层，取代一些没有价值且低效的贸易商，供货渠道更加往工厂靠拢，而对于其他的贸易商应采取只在部分品类竞争的方式，因资金、配送能力、人力的限制，避免出现群起攻之的现象。

三、 集采模式

集采模式主要是贸易商及拥有相关资源的互联网公司常用的模式，也是由基础的撮合模式向高阶层的业务模式的延申，其核心是能够集合下游贸易商及零散采购方的大量小额订单向上游形成规模采购，增加议价能力，该模式核心业务逻辑如下：

业务步骤说明：

1. 平台可视自身情况采取与厂商以签订框架协议或采用竞价模式进行撮合：

a) 框架协议：平台向厂商承诺包量部分平台还会赋予一定的定金，此方式需厂商承诺则提供较优惠价格;

b) 竞价模式：通过平台发布集采信息由厂商竞价的模式;

2. 贸易商、采购方通过平台终端把大量的物资采购计划同步给平台，并支付预付款;

3. 平台整合贸易商、采购方的物资计划，向厂商集合采购并支付预付款;

4. 货物可由厂商仓库直接发送给客户;

5. 平台跟踪确认货物签收情况;

6. 平台与厂商定期进行结算。

该模式业务较为复杂，平台参与整个交易过程，平台为厂商提供稳定的需求来源，让厂商生产更加具有计划性，同时能够待厂商为客户提供额外的增值服务，让交易更有价值。平台为客户能够提供优质、廉价的货物，而且供货却道也较稳定。

但这个模式中也有许多难点，厂商对平台垄断性的考量，若不能为客户提供额外的增值服务，那客户流失的成本很低，另外若以签署框架协议的方式进行交易撮合，由于预付的模式对平台的资金要求较高，为解决以上问题我们提供如下思路：

1. 厂商对平台垄断性的考量：以协议的方式进行约定，平台采购的厂商尽量避免唯一性，把风险分散;

2. 客户流失成本低：能够为客户提供综合性的增值服务，例如：行情资讯、金融、物流、仓储、加工等，为客户提供稳定的货源;

3. 预付资金压力：通过稳定的合作不断的降低厂商处的预付资金比例，提升库存周转效率。

四、 联营模式

任何电商平台想要形成生态系统必须要经历联营阶段，联营模式是能够让电商平台从线发展到面、再发展到体的关键性模式。通过把互联网电商平台的能力下沉为基础设施，给社会上同类企业提供服务，为其业务提升效率，从而形成一个繁荣的市场，让协同效应成为可能。

没有联营，电商平台上永远都是各种线在交织，交易线和物流线是难以形成体的，只有把类似的企业都搬到电商平台中，那么我们才有可能让交易线形成交易面、让物流线形成物流面，也能够让更多的服务于行业的业务在平台上产生链接，从而真正的形成一个电商生态体。联营交易模式的核心逻辑如下：

业务步骤说明：

1. 平台招商邀请商家入驻，入驻时明确平台的费用模式;

2. 商家入驻平台后可开通线上店铺，自主上架商品、定价进行售卖;

3. 由平台进行客户运营，通过市场推广、SEO或其他方式吸引客户，为商家提供大量的客户来源;

4. 客户在平台中的某个店铺下单;

5. 由商家负责完成货物配送，或客户自己选择其他的配送方式;

6. 平台能够获取客户签收货物的消息;

7. 平台把资金结算给商家，结算过程中收取一定的服务费用;

8. 由于平台中有大量的商家卖货，那么平台中的展示机会可以通过广告的形式售卖给商家;

9. 联营模式是所有电商发展到中后期最重要的模式之一，在平台上有足够多的买家、卖家，那么他们之间没产生一种链接就可能是一个新的市场，但这么美好的模式其难点也是蛮多：平台能够为商家提供什么价值、平台如何吸引大量的客户到平台并进行交易、IT系统建设的成本巨大。

关于这些难题起始没有太多十分短平快的解决方法，唯有提升平台价值、投入巨量资金然后再一步一个脚印的持续推广、发展。

五、 授权模式

该模式常见于大型品牌厂商自建B2B电商平台(如：华为、小米)，品牌厂商通过数字化转型赋能线下渠道。由于品牌商在传统的销售模式下无法获取实时的渠道数据，对渠道的销货能力的管控也较弱。该模式的核心业务逻辑如下：

在这个模式中，经销商往往已经存在于平台建设方的渠道体系内了，平台更多的是为经销商、分销商们进行赋能，让他们拥有更多的触达客户的手段，同时通过互联网电商平台系统能够加速渠道体系内的信息流通，提升整体效率。

在这个模式中招商、获取客户已非核心问题，关键在于如何让线下渠道相关的企业能够接收上线，能够很好的使用IT功能，并且还需要其能够转变营销思维。

六、 总结

任何的电商平台发展到中后期往往都不会只有单一的模式，各种模式混杂在其中才能满足各种场景。电商生态要求我们能够把电商平台很好的进行切分，在不同的品类市场、不同的客户群体以及不同的地区因地制宜的使用好各种模式。

平台发展的初期需要选择一种最优的模式进行战略聚焦，集中人、财、物的力量，单点突破，形成局部优势。而到了中后期，我们需要在平台中存在一定的混乱，让在其中的各个主体能够自主的产生链接，创造更大的价值。未来的电商一定是一个生态和一个生态的竞争，而不只是一种模式和一种模式的竞争，高维对低维的优势将是碾压式的。