用工业时代的职能思维，去驾驭人工智能时代的生产力。

‍问题1：眼高手低

眼高手低的问题，形象地说是，要的产品是奔驰，但是给的预算是奔腾。

讲一个真实的案例，为了方便我隐去企业名字。去年我去一个制造企业，给他们讲美的、华为和IBM的数字化，然后说他们在数字化上落后同行标杆至少五到十年。企业董事长听完把CIO抓过来一通臭骂，说我这么重视数字化，你怎么就把企业怎么干成这个样子。当时我也不好说什么，随后我和CIO交流，问去年企业在IT上投资多少，得到的数据是加上IT人员工资在内不到600万。

第二天我和跟老板交流，说你真不能责怪CIO，你们在去年在IT上的投资总共才600万，相当于企业营收的千分之一，这样的比例，你还真不能对企业信息化和数字化有什么期望。他直接就问，制造行业应该给IT投多少？我说国外的数据，投2%很正常。

这是很典型的“眼高手低”。老板经常在外面上课，会看到外面很多新东西，回来越来越觉得自己IT不行，觉得自己管信息化的领导水平不高。当然可能有这些因素在里面，但回过头来想想，就千分之一的投资，以这样“奔腾”的预算，要CIO干出“奔驰”的活，CIO再强只能说“臣妾做不到啊”。

问题2：割裂支离

企业IT、DT、OT分离得严重，导致企业到处都是数据孤岛。

我们曾在一个很大的企业去做数字化转型。老板对数字化非常重视，内部既有信息技术部也有大数据部，既有智能制造部也有精益推进部。看上去智能挺全，但大家九龙治水，说是以客户为中心服务业务，但典型的金字塔结构下，大家都自觉不自觉地变成了以KPI和老板为中心，各自为政，按怎样快速出业绩、怎样让老板看到成绩来干活。

这导致的结果就是，是企业在IT上花了很多钱，但产生的实效却不多。当然外面的人去企业参观，看到作战指挥室和客户中心里的大屏，会觉得这个企业数字化做得非常不错。

但业务条线的人员经常问：这些年在IT上花这么多钱，采集了这么多数据，到底给我们带来了什么价值？他们内部创在了一个很好的词，叫“线下无解”，戏称过去是“线下无解”，现在是线上有了数据和系统但问题却变成“线上无解”。

问题3：三化一统

企业数字化转型有三个事情挺重要。

第一，流程数字化。包括流程优化和优化后用系统固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，业务数字化。即直接为客户创造价值的产品和服务的数字化和智能化，这和软件定义产品及线上线下融合等密切相关。

第三，数字业务化。亦即把流程数字化和业务数字化所形成的数字资产变现，如约翰迪尔公司通过传感器收集设备、土壤和庄稼数据，整合外部市场与天气数据后，给农场主提供收割时间、包装规格以及庄稼增产等增值服务，这些服务2017年给约翰迪尔公司带来了10多亿美元的营收。

很多企业把流程数字化、业务数字化及数字业务化混在一起让一个老总主导，试图“毕其功于一役”，但结果往往不尽人意，背后的原因，不是主导者能力不行，也不是大家不努力，而是从一开始就在结构上犯了错误。

问题4：主体错位
很多企业把IT当成工具，让IT主导企业的数字化转型。
IT是不是工具？是工具，但不能纯粹当成工具。哲学层面坎宫具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用环境。如果忽略工具使用者和工具使用环境而让工具自身异军突进，最后的效果必然不理想。

企业数字化转型，表面看好像是IT系统的升级，深一层看是业务的变革，本质上则是员工特别是干部的思想观念和行为模式的转型。这样的转型只能由老板亲自挂帅，而不能委托给任何人--包括CIO在内。交给CIO主导，先不说CIO对业务理解多深，就说CIO和业务产生冲突时，一两次老板会给IT打CALL，但次数多了呢?如果变革中业务因各种原因而下滑严重呢?老板依然一如既往为IT站台?

问题5:方法错配

现在我们都在讲数字化转型，但驱动数字化转型的还是工业3.0时代的思维。

举个例子。工业3.0时代开发产品，IPD的确非常好。到了工业4.0时代，“产品即体

验，体验即产品，产品即服务，