1、在发展工业互联网和数字化转型过程中，为什么我们走了弯路？

我国已将发展工业互联网定位为第四次工业革命的重要基石，并争做第四次工业革命的引领者。就发展工业互联网的过程来说，要经历建设平台、推广平台和运营维护平台三个阶段。在第一阶段建设平台时，缺乏可学习、参考、借鉴的经验和案例，尤其是时间紧迫的情况下，来不及系统思考和统筹规划，仓促上阵，大干快上，走弯路在所难免。

为了促进工业互联网发展和数字化转型，国家在2019年开始评选双跨平台，开启了工业互联网平台建设的热潮。各行各业建设了具有专业特色的工业互联网平台，截至2023年，入选双跨平台的数量达51家，具有一定影响力的工业互联网平台超过340家。过程中，我们也不断听到业内人士踩无数的坑、走很多弯路的经验教训分享，长时间达不到预期效果，甚至出现质疑发展工业互联网战略决策的声音。

我于2021年写过《我国工业互联网的泡沫》一文，由于种种原因未能发出，文中的主要观点有：我国发展工业互联网的背景是政府主导，与发达国家的市场主导不同；我国工业互联网泡沫的产生原因主要是平台建设模式的缺陷，没有规避行业内竞争整合行业力量；消除泡沫需要政府主导统筹规划分步实施，调动行业内各方面中坚力量的积极性，领导带头组建以行业工艺人员为主导的跨界团队，群策群力共同完成行业平台建设、推广应用和运营维护。

2、利用DT时代红利，为什么是当下环境企业家的首选？

当下，环境企业面临前所未有的挑战。为了应对这些困难，有的企业从轻重资产角度调整发展战略，倾向于轻资产重收益的模式。此外，也存在用什么技术手段来实现的战术问题。无论战略还是战术，企业发展都必须基于时代大环境，顺势而为和借力抢占商机，是成功企业的一贯做法。

数字化技术的快速发展是DT时代的一个显著特征，数字化技术主要是IT专业技术人员做出的贡献，已变成时代的主流通用技术，开始在各行各业普及应用。随着人们对生态环境质量要求的日益提高，政府出台了一系列政策要求，如环境监管“一张网”和“一网统管”、污染物全过程可追溯、生产过程安全管理等，这些政策要求都需要利用互联网和数字化技术赋能，数字化转型成为环境企业家与时俱进的必然选择。

就环境行业而言，数字化技术的应用相对滞后，或停留在可视化阶段不够深入。我们首先要做的是把成熟的数字化技术应用到环境领域，然后结合行业特性和自身实际做个性化创新，将先进的数字化技术引入服务于环境行业。例如，要实现垃圾分类利用全产业链可追溯和数据资产化并表，需利用物联网、区块链和标识解析等技术，在平台上将产业链上下游连接起来，搞清产业体系中点、线、面的相互关系，和生态系统中产业之间的融合，以及每个环节和每个产品与行业大模型连接的可能。

3、企业数字化转型慢或不规范的话，会造成哪些意想不到的损失？

企业数字化转型慢，数据不能及时收集存储，直接损失是数据流失或浪费，间接损失是数据挖掘潜力小。数据具有一去不复返的特点，不及时收集数据，将导致自有数据积累少。尤其个性化数据是稀缺资源，决定企业的个性化功能和竞争优势，缺少这部分自有数据的话，等于失去了企业的个性和优势。个性化功能可通过个性化数据积累和专用小模型来实现和优化，通用功能可通过格式化数据和行业大模型来实现和优化。

不规范收集的数据不好用或不能用，产生不了新价值，如数据源没有标识，数据没有标准和分类整理。政府和企业都获取并储存了一定的数据，若没有统一合规的数据标准和整理方法，收存的数据几乎没有利用价值，还需花费一定储存费用，带来的可能是负价值和浪费，以及新机会的错失。当然，前提是数据可获取，才有变现增值的可能。现在的问题是企业的数据不共享，甚至集团内部数据也做不到共享，政府的数据信息孤岛现象仍然存在。

不过，不得不提的就是环境行业的数字化基础设施建设（新基建）是实现数字化转型的基础，包括合规数据的提取、存储、整理和计算（算力、算法）等，其建设跟不上的话，直接影响整个环境行业的数字化转型，并关联到其它有环境问题的产业，波及整个生态系统。试想，没有行业基础设施，哪来的行业大数据？没有合规的行业大数据，哪有行业大模型？没有行业大模型，哪有行业数字化的成功转型？可知新基建的重要性。

从这个角度讲，国家成立大数据局，对大数据进行统一管理，开展大数据一体化建设和“一网统管”，是非常正确和必要的举措。

4、在环境行业数字化基础设施建设中，国有和民营企业如何分工合作？

我国环境行业数字化基础设施建设相对滞后，原因是多方面的，其中有责任不明和责任不清，引入市场机制需要民营企业的参与。2023年11月3日，国家发展改革委财政部《关于规范实施政府和社会资本合作新机制的指导意见》（简称《新机制》），为行业发展提供了明确的实施方案。

《新机制》指出政府和社会资本合作应全部采取特许经营模式实施，在项目建设期对使用者付费项目给予政府投资支持；政府付费只能按规定补贴运营、不能补贴建设成本。优先选择民营企业参与，最大程度鼓励民营企业参与政府和社会资本合作新建（含改扩建）项目，市场化程度较高、公共属性较弱的项目，应由民营企业独资或控股（如环保固废、市政园区基础设施）；关系国计民生、公共属性较强的项目，民营企业股权占比原则上不低于35%（如环保水处理，市政供水，智慧城市、数据中心、算力等新型基础设施）。

也就是说，要发挥国有和民营企业各自的优势，凸显国有企业的责任担当，鼓励民营企业承担环境基础设施的建设运维，并出于环境数据安全的考虑，限制外资企业的参与。将基础设施分成软件和硬件的话，软件部分主要是行业平台的PaaS层，包括云中心、标识解析、大模型、测试和计算中心等，建议以民营企业为主；硬件部分主要是网络通信、数据存储传输、云端融合和边缘服务、数据计算和安全设施等，建议以国有企业为主。将数字化设施分通用和非通用的话，硬件设施尽可能做成通用的，软件设施大部分做成通用的（如平台），少部分专用以满足个性化需求。

以上，在行业和股权细分的基础上，在任务层面上给出了分工建议，期望有助于推动我国环境行业数字化基础设施建设的快速发展，实现从相对滞后到协同并进。

5、企业数字化转型，为什么不能按传统技改和产品开发方式进行？

有专家曾在书中写到：企业数字化已不是一种选择，而是唯一的出路。即企业能紧跟时代步伐完成数字化转型就有未来，企业数字化转型成为企业发展的关键。企业数字化转型的主要内容是企业文化的变革和软件产品的开发，特别是个性化应用软件的开发将成为企业制胜的法宝。

这里将开发产品的目的或定位分为自用和外卖两种，是自用的话属于内部技改，服务于企业的降本增效和竞争力打造；外卖的话属于产品开发，服务于企业新盈利点开拓和盈利能力提升。无论是内部技改还是产品开发，都可通过自力更生、委托和合作三种模式来实现。合作的话，存在内、外谁来主导，经验告诉我们内主导是上策。内主导还存在以什么专业的人为主，主要有本行业和IT行业两种情景，经验告诉我们本行业专业人员为主是上策。主要原因是熟悉行业Knowhow的专业人士才能做到位，避免外专业人员主导做出华而不实或“四不像”的结果。

很多企业把数字化转型当成技改，有的企业花大量资金招兵买马自己开发，有的企业委托BAT级传统信息化大企业定制开发，有的企业直接购买自认为先进的应用软件。而且针对的多是单一应用场景，难以形成具有市场潜力的通用产品，并加剧了信息孤岛。开发资金的投入，靠自己使用难以回收。主要原因：一缺乏行业大数据赋能，增效有限；二主导开发人员不掌握行业和企业Knowhow的话，难以实现效益最大化；三产品多用于自用，而不外售，造成资源浪费。

走在时代前面的企业，没有可学习参考的教科书和案例，进行软件产品开发时，按照传统产品开发方式，局限于自有认知和眼前需求，往往会走弯路。成功者的经验告诉我们：按照国家有关政策规定统筹规划，结合行业特点和企业自身情况分步实施，过程中不断复盘调整完善。

6、行业平台需要专业的平台公司组织细分领域头部企业共建，现状如何？

在发展工业互联网和数字化转型的初期，很多企业是从平台建设开始的。随着互联网和数字化技术的发展与人们认知的提升，建设平台、推广平台和运维平台的适宜主体、方式方法和三阶段之间的关系，逐渐变得清晰。

在平台建设方面，起步早的企业，有了失败的教训和怎么做能成功的认知，开始走向了合作的轨道，依然发挥先行者的引领作用，这是我们行业数字化转型的希望。然而，起步晚的企业和少数起步早的企业，仍在重复着前人的老路，采用自己组建团队开发建设，或委托传统权威互联网企业进行平台建设。不过，令人欣慰的是，部分企业领导已有觉醒，不是单纯的技术问题，调整起来也不容易。

针对这一现状，这里给出一个可参考的对策：企业一把手主导，不能让任何人代替，立即指令责任领导进行阶段性总结和复盘，亲自参与并请外部专家领导一起研讨。一把手首先要做的是，统一大家的思想认识和工作方法，以开放的心态拥抱变化，杜绝闭门造车，反对自我保护，鼓励在实践中创新试错，向有经验的“过来人”请教，向有一定经验的专家领导咨询，结合应用场景持续迭代完善。

从国家层面，自2019年鼓励平台建设至今，已过去五年，也有必要进行阶段性总结和复盘，梳理工业互联网平台的建设、推广和运维模式与方式方法，以便及时引导调整优化。

7、为什么自建平台不利于平台的推广，要采取“共推”的模式？

就平台建设而言，工业互联网面临的挑战远大于消费互联网，包括工作难度大、周期长。这导致早期的工业互联网平台建设者往往深陷其中，对平台推广工作重视不够。这也是双跨平台建设模式没有得到及时调整的一个原因，若早考虑和开展平台推广工作的话，会有亲身的感受和体会：自建平台不利于平台的推广。

直接原因是：传统业务模式中，同行之间是竞争关系，不愿上平台把自己的数据暴露给竞争对手。特别是双跨平台主多是行业头部企业，与头部企业实力越接近，竞争关系越强，越不愿上平台。

间接原因是：平台建设者率先实现了数字化转型，按照平台公司的属性开展工作，平台上各公司之间的关系是共生关系，基于共生关系开展工作的出发点没错，问题是在同行企业没有实现数字化转型前，他们仍被传统企业经营理念主导，一个明显的标志是将彼此视为竞争对手。若按共生关系的视角来看，这些企业会主动进行数字化转型升级，有效的办法就是利用平台公司已有的成果和经验，并界定清楚与平台公司之间的责权利关系。而不是另开门户从头开始。

因此，平台主除了做好平台建设工作外，还要主动与同行企业沟通，真诚分享自己的经验教训与建议，一起做好后续的推广和运维工作，并提供少走弯路快速实现数字化转型的方法路径。“共推”顾名思义就是共同推广应用，平台共建伙伴作为各自领域的优秀代表，发挥所在领域市场推广的优势，负责所在领域的市场推广工作，并利用平台和产业链间的连接关系，实现各细分领域之间相互加持，最终实现N个企业合作带来的大于N的协同效应。

8、为什么平台上企业间是“共生”关系，要采取“共营”模式？

进入平台的运营维护阶段后，相信对“共建+共推+共营”模式的理解更深刻到位。首先，运营是一个持续迭代的过程，谁来负责平台的迭代？显然首选是平台建设者，他们更清楚平台的结构和功能特点，加之又是共推伙伴，更了解用户需求。当然，也有利于平台的建设和推广，开始建设有问题，运营时会暴露出来（同时接受政府监管和公众监督），倒逼平台建设者在建设阶段更加严谨，减少潜在问题。结果实现“共建+共推+共营”三个阶段的相得益彰，和生态系统中企业间的协同“共生”。

《新机制》中还对特许经营项目的运营监管，给项目实施机构和特许经营者提出了具体的要求：项目实施机构应定期开展评价，会同有关方面对项目运营情况进行监测分析，开展运营评价，评估潜在风险，建立约束机制，切实保障公共产品、公共服务的质量和效率；将社会公众意见作为项目监测分析和运营评价的重要内容，加大公共监督力度，按照有关规定开展绩效评价；并将运营考核结果等非涉密信息，依托全国投资项目在线审批监管平台，及时向社会公开。特许经营者应将项目每季度运营情况、经审计的年度财务报表等信息，通过适当方式向社会公开。

另外，平台建设和推广者要第一时间近距离了解用户需求，最有效的办法是亲自参与运维，这是“共营”的深层原因。所以，在进行平台建设时，要统筹规划、分步实施，即建设时就要考虑怎么推广和运维。当然，作为行业平台一定要整合行业内优势企业资源，建立动态的优胜劣汰机制，确保行业平台与时俱进，建立生态伙伴之间的“共生”关系（共建+共推+共营），满足生态系统中各主体的需求。

9、进行数字化转型时，如何处理与原有技术设施和服务商的关系？

首选升级改造，反对推倒重来。不能因为技术发展和知识更新而否定原来的工作。延续原有设施不仅能避免投资的浪费，也是对过去工作的尊重和认可，同时也有利于避免矛盾分歧，并获取原决策领导的支持。包括软硬件两部分，一般硬件可以继续使用，软件涉及语言、原代码、标准和接口兼容等问题，不能延用的话也不会造成太大损失。因为，现在有平台公司能提供专业化的运营维护服务，可免费上平台，大部分通用功能平台上有了，用户只需要做少量个性化开发。

建设时要考虑怎么推广和运维，首先选择专业化的平台公司，不存在传统层面的业务竞争关系，若仍然有保密需求可通过协议约定来解决，从商业底层逻辑利益关系来讲，为用户保密是平台公司生存的前提，一旦出现泄密事件等于判了平台公司的死刑。平台是个生态系统，企业上平台后，自然与上下游企业建立了直接联系，同时发挥平台的背书作用，方便企业之间业务合作，包括共建、共推、共营伙伴的发展。

运维服务又有两种模式：一企业上平台自己运维；二委托给专业化的运维公司代运维。两种模式各有利弊，都需要平台公司提供平台支撑服务，前者自主性强，保密工作容易掌控，需要培养专业化运维团队，适合规模比较大的用户（如集团公司）；后者适合规模偏小的用户，委托专业化运维团队省力省心，自主性和保密工作容易程度相对前者减弱。随着区块链和微平台（连接器）等保密技术的发展，相比之下，从长计议，委托运维（共营）是大势所趋。

10、企业完成数字化和平台化后，竞争优势来自哪里？怎么办？

有人问，企业完成数字化转型和上平台后，都在一个行业平台上经营，大部分数据都公开了，都利用同样的行业平台和大模型赋能，企业在生态系统中是共生关系，企业之间还有竞争吗？企业之间的差别在哪里？企业各自的核心优势怎么打造？借此机会与大家一起探讨：

按传统经营理念，认为率先完成数字化转型，拥有数字化技术和网络平台，就拥有在行业内的竞争力优势。其实不然，行业平台、大数据和大模型都是通用/公用资源产品，真正的竞争优势不是对公共资源的利用，而是自有数据的储存和对自有数据的加工处理利用能力。从存储的角度讲，谁着手起步得早，谁就占有了绝对的先行优势，因数据资源有一去再不复返的特点。

建立数字化企业的核心竞争力是企业家的一个重要工作，主要是跨界团队建设和自有数据收集。现在的问题是，企业家还没有完全树立平台企业意识，甚至有认识上的误区，误认为上了软件系统，就完成了数字化转型和数据的获取与储存，企业就拥有了竞争优势。但实际上，不基于行业平台和行业大模型的应用软件（系统），没有标准、不合规的数据和数据源，都需要叫停和急刹车，进行重新规划调整，特别重视自有数据的收集利用。

当下，急需要做的是这方面的知识普及，尽快出台行业数据标准，加快数据源标识解析系统建设，发挥企业家的前瞻能力，对现有设施进行智能化升级，按照将要出台的标准和平台要求进行数据收集存储整理，确保数据资源不流失，并能与未来接轨融合。

以上，只是现阶段碰到和将要遇到的代表性问题，随着企业数字化转型的升级，还会有新的问题出现，需要我们共同探讨解决，特别是认识上的不统一，包括企业内部和企业、政府、公众三大关联主体之间，有必要先理清现状明确方向和思路。对原则性问题有分歧的话，一定要及时沟通化解达成共识，避免问题积压；对难决策问题，要跳出来从未来看现在，坚信数字化转型以增效为目标，需要深入到组织文化变革和生产过程管控。

企业完成数字化转型后，经营状态变成了线上和线下的全面深度融合，产业生态系统的结构和企业的定位必将发生深刻变革，进入持续的迭代创新增值共生状态。特别是大环境的变化难以预测的情况下，需要企业家的坚持，更需要跨界团队付出不亚于任何人的努力。数字化转型是一把手工程，是各个部门一把手工程，而不是企业家一个人，更不是个别企业和个别行业，这是历史赋予我们这一代企业经营管理者的光荣使命。