油价不断下跌 老油田该何去何从？
2016年4月11日 来源：防爆云平台--防爆产业链一站式O2O服务平台 防爆电气、防爆电机、防爆通讯、防爆空调 浏览 2983 次 评论（0）
过去一年半，持续走低的油价不断拨动着国内外石油行业的神经。今年，集团公司出台《关于持续深入开展开源节流降本增效工作的措施意见》，再次吹响提质增效攻坚战号角。
作为东部老油田，经历40余年开发的辽河油田勘探开发程度高，油品性质特殊、开发工艺复杂、历史矛盾突出等制约因素，随着油价走低逐渐显性化。
低油价下，以辽河为代表的老油田能否利用中国传统围棋艺术闯出一条开源节流降本增效之路？这一役，事关当前低油价，更关乎老油田低成本发展和我国油企的可持续发展之路。
储量、产量与效益难题如何解？
◇勘探评价从“广撒网”转向“细捕捞”，设置内部收益率6%底线
◇油气生产以单井效益评价为基础，探索不同油价下产量与成本的匹配关系
东北野外的6级大风吹起了田地间的浮土，吹得树上干枯的枝条不停乱颤。“完全成本高于油价，是不是意味着多生产一吨就多亏一吨？”当记者走进辽河兴隆台采油厂采油作业五区，风尘仆仆巡井回来的员工表达了心中的困惑。
稠油在辽河产量比重为58%，生产投入是稀油的112%，销售价格却是稀油的85%，产量结构矛盾在低油价下尤为突出。储量、产量与效益的难题如何解？
有专家认为，储量是企业的“粮袋子”，产量是企业的“钱袋子”，有储量才能有产量，有产量才能有效益，低油价下保住储量和产量就是保住油气田生产企业的“产业链”和“生物链”。
也有专家提到，国有企业人工成本和折旧等是固定费用，是成本的分母。低油价下，要限度保障效益储量和经济产量，才是增加净效益，增加油田这个分数的分子。
事实证明，双方观点并非完全互斥，而是能达到某种程度上的统一。
“老油田应对低油价，要储量更要效益储量，要产量更要经济产量。”辽河油田公司总经理张志东说。
从要储量向要效益储量转型。低油价下，辽河油田勘探评价从“广撒网”转向“细捕捞”，不仅设置了内部收益率6%底线，还设置了不同经济门槛以指导不同储量级别开发动用。
当前国际油价在40美元徘徊，辽河收紧储量“粮袋子”，勘探评价着力瞄准3个高凝油、7个稀油区带深化地质综合研究和目标评价，布局24口探井，有的放矢发掘高效益储量。
从要产量向要经济产量转型。辽河按照恢复产能与新建产能统筹评价的思路，建立“投资、产量、成本、效益”联动体系，将经济评价融入产能建设的决策阶段。
“破解产量、成本与效益难题，就以单井效益评价为基础，倒逼不同油价下产量与成本的匹配关系。”辽河油田勘探开发经济评价中心主任刘斌提到，他们针对全油田1.6万口油井进行全生命周期管理和效益排队，探索不同油价下产量与成本的匹配关系，终将重点开发区域锁定在相对整装、勘探潜力大的稀油和高凝油老区，将单井开发从能力配产向效益配产转型。
老油田的成本账如何算？
◇优化制度措施，统筹算大账，油田上下一盘棋
◇划小核算单元，全员算小账，以量变求质变
作为东部老油田，辽河相对于其他油田较早地过上了“苦日子”和“紧日子”。在低油价冲击下，之前的开源节流降本增效措施显得捉襟见肘。
低油价下，老油田的成本账怎么算？潜力在哪里？
“油价能降，成本也能降，一切成本都可降。”辽河油田将低油价压力看作降本增效的动力。低油价下，辽河主动扛重担，立下完全成本降低10%的军令状，并推出了开源节流降本增效13项65条措施。“抓牢开源节流降本增效，少亏就是业绩。”辽河油田党委书记任芳祥说。
辽河油田先将降本目光瞄准算大账。通过优化开发决策、加强预算管理、严控投资费用、加强物资采购管理等制度和措施护航，能够完成辽河全年降本增效任务的80%左右。
“细胞活肌体才能活，全员算小账是以量变求质变。”在辽河油田经济政策研究室主任任文才看来，开源节流降本增效重点在于划小核算单元，以利润为中心，将效益压力传递到每名员工身上。
辽河创新的“内部模拟市场”制度值得借鉴。以特油公司为例，公司将完全成本和生产经营压力下达到基层单位，员工“多劳多得，少劳少得”氛围浓厚。
“以前工资多差300元，现在能差到2000元。”如今，特油公司作业一大队107队队长刘海滨干劲十足，不仅深入作业现场指挥协调，而且肩负起修井机司机职务。
创新效益机制犹如蝴蝶效应般引起特油公司上下一系列改变。考核标准细化到人，带动员工从“发工资”向“挣工资”转变；经营重心从“成本”到“利润”，带动基层单位完成任务从重“量”向重“效”转变……
当谈及企业未来的成本账，辽河油田副总经理杨立强认为：“下一步，辽河油田在管理精细化的同时，将向数字化转型，争取让每一笔投入和产出都一目了然，让每一分钱都能创造出效益。”
人力资本到人力资源如何转？
◇做好企业内部“加减法”，业务整合重主业减辅业，机关整合减层级重效率
◇盘活人力资源，让员工“动”起来；能者上，庸者下，让员工“活”起来
“挺大的厂子，说关停就关停了；现成的工作岗位，说没有就没有了；近千人的队伍，说分流就分流了……”电力集团热电厂的员工对辽河油田大刀阔斧的改革感受尤深。
人力资源丰富曾是辽河油田的优势之一，如今，人工成本居高不下却成了的负担。然而，在一些关键岗位又存在结构性缺员。整体冗员和结构性缺员的错位矛盾怎么破？
如何才能激活辽河人力资源“蓄水池”，化人力资本为人力资源？
在减量上，辽河油田落实“三控制一规范”要求，严格执行“进出两条线”“出五进一”政策，截至2015年年底，清退外雇工2500余人，调剂富余人员4200余人。
同时，辽河油田大刀阔斧“瘦身”。业务整合重主业减辅业。过去一年，辽河油田加快矿区服务业务市场化、社会化改革，740万平方米供暖任务成功移交社会企业，矿区1/3幼儿园实现社会化……
机关整合减层级重效率。通过持续加大厂处级、大队级、基层站队重组整合力度，辽河油田减少处级机构11个、科级机构135个，2015年各级机关管理费用比上年压减10%以上。
岗位没了，人员如何分流？
辽河油田的做法是盘活人力资源，让人员“动”起来。辽河电力集团公司200名员工从辅业走向主业，转岗到科尔沁油田，筑路公司577名员工从内部市场走向外部市场，用劳务服务为企业挣效益，为自己挣工资……
能者上，庸者下，让人员“活”起来。辽河油田坚持薪酬分配向一线、艰苦岗位倾斜，解决了结构性缺员、冗员的问题。
以兴隆台采油厂为例，在工资总额固定的情况下，作业工奖金系数从2.0直接涨到3.0，管杆倒运、油管清洗等部分艰苦岗位发双倍奖金，二线机关奖金系数则调低至1.4。
差异化奖金直接带动兴隆台采油厂一线岗位从“没人干”变成“争着干”，甚至出现一线单位一岗难求的局面。截至目前，已有75名员工从二线转岗到一线。“管人的核心是管分配，管分配的核心是差异化。”兴隆台采油厂厂长范玉平认为，任何企业都不缺干活的人，缺的是激励人干活的机制。
外部市场如何闯？
◇借助辽河稠油技术、品牌和人才队伍优势，开拓国内外市场，推动合作转型升级
◇发挥辽河EPC总承包优势，主动出击与“搭船出海”相结合，探索新的效益增长点
辽河油田职工刘军到新疆塔里木项目管理部已经2年，他表示经常感觉“渴”，一是每天要说太多的话，需要大量喝水；二是面对巨大的市场，自己充满渴望。
刘军的状态代表了辽河油田的心态。老油田人多地盘小、人员负担重，“走出去”是发展中的必然选择。如何“走出去”，却考验着企业的智慧。
辽河是全国的稠油生产基地，稠油之“愁”曾经困扰着几代辽河人。如今，以稠油技术为核心竞争力的稠油品牌却成为辽河的优势，为内部油气生产、外部拓展市场提供了有效支撑。
在国外，辽河先后承担中亚、南美及亚太三大区15个油田的开发技术支持和潜山勘探工作，在苏丹、乍得、加拿大等国家开展技术支持、稠油热采服务等业务，2015年实现收入超过3亿元……
在国内，辽河创新合作模式，与塔里木油田签订战略联盟合作协议，2015年，输出61名技术人员联合办院，落实基建、生产运行承包等工作量价值4.6亿元。基建市场中标铁大线改造等一批项目，2015年实现收入32.7亿元……
“从劳动力输出向联合办院、科技人才输出和区块合作转型。”任文才提到，辽河业务全面的人才队伍与西部油田地面工程设计、地质工艺研究、生产运行管理等方面的缺兵少将正好互补，这将带动双方未来合作的进一步升级。
此外，辽河外拓市场坚持主动出击与“搭船出海”相结合。以辽河工程公司为例，通过与中石油乍得公司合作，借助EPC优势成功揽获海外EPC总承包项目，为辽河工程建设系统调整市场布局和探索新的效益增长点，打下了坚实基础。
油价忽高忽低，可高可低。油价环境是公司需要考虑的重要因素，但不是决定性因素。老油田遭遇低油价，既要看到“危”，也要看到隐藏的“机”。“水落石出”之时树立效益思维，“大浪淘沙”之际才能屹立不倒。当前，以辽河为代表的老油田，以效益为中心，开源节流降本增效，探索低成本发展之路，既是当务之急，更是未来之势。
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