一、数字化、数智化一字之差，有何异同？

数字化和数智化在信息处理和利用方面有着密切的关系，两者相辅相成，共同推动了信息化时代的发展。

1、含义不同

数字化（Digitalization）指的是将信息、数据、流程、操作等转换为数字形式的过程。这意味着采用数字技术和工具将传统的非数字形式的内容或过程转化为数字形式，使其更容易存储、访问、分析和共享。数字化强调将模拟的、非数字化的内容转化为数字形式，是信息处理和管理的基础。

数智化（Digitization）则更侧重于对数字化数据和信息进行分析、解释和利用，从中获取见解、指导决策或创新业务模式。数智化是在数字化基础上的进一步步骤，它利用数字化的数据，并结合数据分析、人工智能、机器学习等技术来深入理解数据，发现模式、趋势，并做出更智能化的决策。

总的来说，数字化强调的是转换为数字形式，而数智化则强调利用数字化的数据进行深入分析、获取见解和创造价值。

2、相同点

数据驱动性质：无论是数字化还是数智化，都与数据处理、管理和利用相关。两者都涉及对数据的处理和应用，数字化是数据的转化和整理，而数智化则是对这些数据的更深层次的分析和应用。

技术的作用：数字化和数智化都需要使用技术工具和平台。数字化需要数字技术来转换非数字化内容，而数智化则需要更进一步的技术支持，如数据分析、人工智能和机器学习等。

增强业务效率：两者都旨在提高业务效率和创造价值。数字化使数据更易于存储、访问和管理，而数智化通过深入分析和洞察为业务决策提供支持，促进业务创新和增长。

二、从数字化到数智化，还有多远？

1、数智化转型的复杂度：业务战略、组织升级、技术升级的叠加

当前，数智化转型成为企业发展的普遍趋势，无法快速响应、及时有效变革的企业将落后于洪流并逐步失去领域内的核心竞争优势。然而企业的数智化转型复杂度日益提升：

• 业务战略从To B端向To C端、从单一渠道逐个攻破向全渠道整合营销的调整将颠賽过往的业务模式；
• 长期稳定、层级式的组织架构需升级成为持续动态调整、网络化的多样化组织模式；
• 架构的逐步迁移、决策模式对于数据与算法的关注以及相关技术的持续迭代突破层层叠加数字化转型的难度，使得业务、组织、技术任一方面的变革与调整都需从前瞻性、整体性与连贯性角度进行衡量。

2、数智化转型进程的普遍误区

伴随数智化在组织内部的推进程度，存在四种组织形态，多数企业往往认为自身已通过数字化技术的引入、数字化小组的建立完成数字化组织的转型，然而，市场上大部分企业组织的数智化程度仍然作为数智化加强者、追随者，处于战术型和集中型两种形态之间，还需进一步向冠军型、全面融入型组织形态演进，从而蜕变为数字化的创新者。

（1）战术型组织形态

通常仅基于业务开展数字化，以提高效率、促进业务发展为目的，并非从战略角度进行数智化承接，在实际转型推进上，常仅在某些业务单元内引入数宇化技术（如数字营销、在线销售平台等）。

（2）集中型组织形态

通常在企业内部建立专业数字化小组，由专业小组持续推进技术、产品以及工作方式的创新，借助与核心业务团队的紧密协作，提高数智化在公司战路中的优先级。

（3）冠军型组织形态

伴随着企业数智化程度的深入，该形态逐步呈现。在这一组织形态中，组织内部往往己形成明确的、经过充分沟通的数字化战略，在组织内部拥有高度一致的工作目标与开放的沟通协作方式，而专业的数字化小组的主要任务转变为传递、分享与培训数字化相关的知识技能。

（4）数字化全面融入型组织

不再需要专门的数字化小组，具备数字技术的人员也将回归各业务部门，企业在文化、流程、业务模式与技术层面都己完全实现数字化，并成为企业日常运营的一部分，业务符具各高度的灵活性，能经在组织的各个层面响应变革需求。

3、企业现状与数智化之间的矛盾

纵观各企业向数智化双轮驱动迈进、持续提升快速迭代支撑与创新能力、开展数智化转型的过程，普遍会遇到当前管理、人员、技术等方面的一系列矛盾：

（1）体制不合

不同性质企业当前均面临不同层面的当前体制适配度不足问题，如国有企业普遍业务市场化程度较低，在业务发展与组织管理过程中，关注维稳多于效率，相应的人员管理机制较为传统；民营企业则关注投入产出效果，以家族文化和职业经理人文化主导，管理机制随机性强，人员流动过大。

在面对业务模式的数智化转型时，均会受制于现有体制的过于固化或过于松散的特性影响，无法有效推进组织与业务变革。

（2）资源不通

企业内部各专业资源分散于多个部门内，受制于企业内部树状组织结构及部门壁垒，自上而下的决策机制难以匹配业务的快速创新需求，部门协同过程中存在中空地带，权责无法有效落实，企业内部协同效率较低，内部资源难以进行充分、有效利用。

（3）机制不全

企业在数智化转型过程中，面向客户需求持续涌现出临时性、以项目制形式开展工作的”自组织”灵活团队，然而无论是团队的设立形成、工作实施，还是园队的结果评估、激励引导，大多缺乏相匹配的组织管理、绩效考核与激励挂钩机制，难以开展规范、有序管理，同时也往往未能实现对团队创新的包容、鼓励与驱动效果。

（4）能力不足

在数智化企业业务转变的过程中，同样亟待解决的是人员能力难以支撑业务核心职能的问题。新业务模式下对于企业员工、管理层的专业技能与软性能力需求强调敏捷学习、设计思维、结果导向与数字化技术知识等方面，而在传统业务中持续培养、发展的团队的现有能力难以满足与承接，产生能力缺口与短板。

（5）技术不灵

IT架构以各自系统独立建设为中心形成信息孤岛，交互性和拓展性不足，难以支撑未来持续性发展，传统瀑布式研发导致整体交付迭代速度比较缓慢，无法应对灵活多变的业务需求，一套系统一个供应商，缺乏技术标准和自动化平台工具，开发扩展能力不强，运维难度大，依赖大量人力，缺乏自动化运维手段：面对互联网时代海量的并发流量，无力支撑高流量高并发的业务需求。

三、数智化组织转型升级工具

1、数智化组织升级看板

在组织数智化转型的过程中，可以参照以下看板，从组织转型的六个维度为依据”照镜子“、”正衣冠“，持续提升组织对数智化业务转型的适配能力。

2、数智化组织建设平台

近年来，涌现出了很多使用低代码平台撬动一线业务管理效率的案例，比如：

上海某汽车诊断研发公司：仅用10天就搭建出一套集产品研发、销售业务、后勤管理于一体的综合型管理平台，成功助力企业解决个性化业务需求与业务拓展；

某山西机电集团型公司：搭建阿米巴经营系统，并打通与原有ERP系统的数据互联，解决了企业以往经营过程中，所带来的盲目的资源投入与产出不匹配、不可控的问题，节省费用287万元；

四川汽车零配件上市企业：用时不到一年，上线8套业务系统，覆盖从项目、生产、供应链、仓库、设备、质量、客户、人事等全方面业务管控。生产线节约人工成本66万，订单延期率从5%下降到1%，客户满意度大幅提升。

中交二航局：从零建设技术中心科研项目管理平台，实现项目管理模式从传统的纸质记录过渡到更加高效的信息化管理，提升项目管理效率，实现项目、绩效、人员等环节更加高效的管理闭环、数据可视化及应用效率。平台投入使用后，每年可以节省24人月的管理成本。

……从政府到企业，低代码平台都提供了合适的解决方案，让业务管理变得更加简单和高效。而织信Informat在服务各行各业客户的过程中，也积累了客户企业数字化转型的宝贵经验，并将其融合于自身产品中。

基于织信Informat这样的低代码开发平台，可以帮助 IT 部门解决一些痛点需求：

（1）满足创新业务管理需求

一般来说，创新型业务需求主要出现在以下两种场景中：

已有业务精细化管理创新：为提高业务的运营质量、降低运营成本，企业需要通过精细化运营来管理已有业务。然而新的管理模式和协作流程尚未确定，企业需要进行小范围的创新试点，并要求 IT 能够参与共建，以帮助企业实现精细化。

孵化型业务核心运营系统：随着企业业务快速增长，业务运营模式变得不稳定，大量运营问题需要快速解决。为此，需要 IT 参与敏捷快速开发，从零构建核心运营系统，并随着运营模式的变化不断迭代系统，以确保运营的顺畅与稳定。

在创新型业务管理系统的构建过程中，低代码平台可以被定位为业务管理的创新工具，帮助企业探索试点新业务，从而帮助企业实现业务流程的敏捷化和高效化。用户作为甲方业务顾问，可以选择两种试点实现模式：

• 自搭建模式：甲方业务顾问自行搭建、迭代系统；
• 项目模式：平台提供项目经理，负责搭建、迭代系统。

业务试点的创新成果可以通过仪表盘呈现，帮助企业实时了解业务状况和数据变化。最终 MVP 试点成功后，企业可以将创新成果复用于个性化业务和集团统建业务中：

• 对于个性化业务，平台提供成熟应用模板，有相似需求的业务部门可以在方案中心下载安装模板，并落地使用。
• 对于集团统建业务，采用传统瀑布式开发，以明确的需求和原型固化业务逻辑，并将其纳入主业务系统。

（2）满足周边系统空缺需求

周边系统空缺的需求可被分为以下几类：

• 核心业务系统补充：研供产销财核心业务系统，部分环节落地程度不足，需要进行延伸补充个性化场景，实现流程与数据闭环、一线用户使用成本降低、业务满意度提高；
• 精细化管理部门业务系统建设：典型为质量、精益、安全等部门，其系统需求个性化程度大，需要精深的管理理论支撑，还要配合企业实际情况适应性落地。这些部门的系统建设，主要是为了促进核心业务管理精细化，用数据体现改善前后的差异，用流程固化改善成果；
• 后勤行政人事管理系统：行政、人事、财务、IT、法务、党建等部门的对内服务后勤模块，因后勤服务业务是边缘业务，往往没有太多信息化预算；
• 业务拉通会场景：业务与业务之间签字确认，典型场景如重点事项督办、日报周报、会议待办、工作日志等。

低代码平台可以作为一款万金油修补工具，快速响应各类管理需求。

• 协同甲方业务顾问寻找信息系统缺失需求；
• 初步识别问题，挑选部分场景测试产品能力；
• 测试时，按需求规模确定验证路线；
• 织信低代码售前团队配合甲方业务顾问解决问题，完成织信的能力验证；
• 甲方业务顾问牵头成立数字化小组，向数字化委员会汇报，成员覆盖全部业务部门；
• 织信帮助数字化小组，全面梳理业务部门痛点，形成需求清单，评估需求复杂度与需求价值；
• 织信与甲方业务顾问沟通，通过合理规划，分期、分模式迅速完成空缺补全。

（3）满足老系统升级需求

老系统功能缺失，指在既有系统中未能满足现有业务需求的情况。

这些老系统包括了 ERP、OA 等主要业务系统，由于它们的架构老旧，缺乏必要的功能和特性，难以满足当前和未来的业务需求，但考虑企业经营稳定性却无法轻易替换。因此，这些系统需要进行轻量级、逐步过渡的升级、补充和替换。

低代码平台可作为老系统升级工具，帮助企业提升系统功能和用户体验：

• 对老系统功能做完整梳理，分为必要功能、次要功能、缺失功能；
• 对老系统缺失功能进行补充，形成业务场景应用；
• 统一与老系统实现登录、待办、数据集成；
• 逐步按需对老系统必要功能、次要功能分批复刻搭建、替换。

3、数智化企业需要引入哪些系统？

利用低代码开发平台自定义搭建出满足不同场景的管理系统：

• 制造业需要的ERP、MES、PLM、设备管理；
• 批发零售需要的进销存、仓库管理、采购管理等系统。
• 人事部门需要的OA、人事等系统……

下面就来具体介绍一下，应用场景最多最常见的部分系统，都来自我们公司正在使用的低代码平台“织信Informat”。

（1）ERP系统

ERP即为企业资源计划管理，是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）、生产计划等集成一体化的企业管理软件。

（2）CRM系统

对 CRM 概念的理解上需要梳理清楚几个关键点：

①、CRM 主要用于管理销售前中后环节，目的多是提升销售业绩；

②、CRM 不仅是一套信息化工具，更是一种销售管理、客户管理思维的体现；

③、企业经营需经历研发到营收四大环节，CRM 则主要作用于销售环节的前中后期。

• 售前获客——争夺更多客户
• 售中跟进——高效跟进客户
• 售后维护——提高客户满意度

一套CRM管理功能，不仅能涵盖客户线索管理、商机管理、合同管理、销售协同管理、数据分析等功能，还支持企业根据自身需求进行定制化开发，满足企业的全方面需求。

（3）SRM系统

采购管理关系到企业各部门的正常运转，一个好的SRM供应商管理系统对于公司来说无疑是锦上添花，改善企业与供应商的关系，可以帮助企业实现采购端的降本增效。

（4）MES系统

制造执行系统（MES）是一种软件系统，旨在监控、控制和优化制造过程。通过与企业资源计划（ERP）系统和自动化系统的集成，它实现了对生产流程的全面管理和监测，包括生产计划、实时生产过程和生产数据的跟踪。

（5）WMS系统

WMS是Warehouse Management System的缩写，即仓库管理系统。WMS主要用于管理企业的仓库，在仓库内进行库存的管理、货物的进出库管理、物流配送等方面发挥着重要的作用。

（6）OA系统

OA系统指的是面向组织的日常管理和运作，为组织高频工作行为提供解决方案的系统模块。总而言之就是为组织提升效能、降低人工成本的自动化信息平台。OA系统可以在提高工作效率、促进协同、数据管理、安全性和客户服务等方面提供帮助，因此很多企业都在选择使用OA系统来改善其业务流程和管理。

结语：

目前头部低代码平台均已基于平台的项目实施经验总结出了一套数字化系统最佳实践的方案，多数企业都可以直接借鉴这套最佳实践方案，并在此基础上进行持续的优化与迭代。为企业后续落实数字化转型战略带来更高的生产力和创造力。