在数字经济浪潮下，数字化人才已成为国家竞争力、产业升级与企业转型的核心驱动力。其战略需求呈现多层次、复合化特征，而转型实践则需构建从能力重塑到生态共建的完整闭环。

一、数字化人才的战略需求：从国家到企业的三维驱动

  1. 国家战略层面：数字经济的基础设施

      • 人才缺口与结构性矛盾：据《中国数字经济人才发展报告（2024）》预测，到2025年我国数字人才需求将超7500万，缺口近3000万。尤其在人工智能、大数据、智能制造等领域，高端人才匮乏制约关键技术突破。例如，AI2000学者中美国占比54%，我国仅25%，顶尖学者数量差距显著。

      • 区域协同与国际化挑战：长三角、京津冀、粤港澳大湾区集聚全国70%数字人才，但西部地区因生态短板陷入“引才难、留才难”困境。同时，企业出海衍生对跨文化沟通、全球合规等国际化人才的需求，如某新能源企业因时区管理不当导致跨区域协作效率下降40%。

  2. 产业需求层面：垂直领域的深度专业化

      • 行业细分与新兴岗位涌现：

          • 人工智能：生成式AI工程师、大模型训练师需求激增，头部企业算法团队年均扩招30%以上。

          • 智能制造：系统集成工程师、工业软件工程师供需比不足1:5。

          • 医疗领域：具备医学知识与AI技术的复合型人才最受青睐，如医学影像分析、基因序列预测等岗位。

      • 跨领域融合能力：金融机构需求“金融+大数据+AI+区块链”复合型人才，制造业青睐“工业机理+ICT”背景人才，农业物联网工程师、智慧物流规划师等新兴岗位需求激增。
  3. 企业需求层面：数字化转型的核心支撑
      • 角色分层与能力要求：
          • 数字化领导者：需具备战略视野与变革推动力，如平安银行通过构建智慧企业平台，推动“管理数字化+金融数字化”转型。
          • 数字化专业人才：需掌握技术、产品、运营及项目管理能力，如招商局集团开发“招商如影”数字员工平台，提升工作效率。
          • 数字化应用人才：需精通业务优化与技术应用，如伊利集团构建数字化供应链，赋能实体产业。
      • 质量替代数量：企业从追求人才规模转向强调专业技能与综合能力（如创新思维、团队协作），如平安银行通过HR-X系统实现人才管理数字化，提升组织执行力。
二、数字化人才的转型实践：从个体到组织的生态重构
  1. 个体转型路径：从技能升级到思维跃迁
      • 技术专家→复合型人才：需拓展战略视野与业务洞察力。例如，平安银行员工通过“管理类、技能类、员工发展类”专属课程培训，提升跨领域能力。
      • 业务骨干→数字化领导者：需强化数字化领导力与变革管理能力。如平安银行建设人才梯队资源库，结合在岗年限、年度考核等因素制定储备人才计划。
  2. 组织转型实践：构建数字化人才生态
      • 培训体系创新：
          • 平安银行模式：搭建智慧企业一体化开放平台，整合内部自研产品与外部生态应用，提供“选、用、育、留、管、服”全场景赋能。
          • 伊利集团实践：构建数字化转型与人工智能产业人才基地，通过任职资格体系赋能专业人才成长。
      • 激励机制与文化塑造：
          • 平安银行案例：完善绩效考核与晋升机制，倡导开放、包容、创新的文化氛围，如开展绩效考核系统的手机端应用研究，实现实时反馈。
          • 联想经验：通过智能问答机器人“助小咖”支持内部二十多种渠道，强化跨部门协作与知识共享。
      • 生态共建与资源整合：
          • 政企合作：如内蒙古鄂尔多斯零碳产业园聚焦“风光氢储车”全产业链，引进高端人才1.3万人，形成技术、人才、资本良性循环。
          • 校企合作：清华大学等高校与产业界合作，动态更新课程内容，推动跨学科融合教育。
  3. 关键能力模型：数字化人才的“三维能力矩阵”
      • 数据思维：数据驱动决策与业务优化能力。如平安银行HR-X系统构建员工全景档案，利用人岗画像精准匹配。
      • 技术融合能力：跨技术领域整合与应用能力。如招商局集团通过数字员工平台实现人机交互，推动数字孪生与元宇宙建设。
      • 业务洞察力：理解业务场景与需求，推动技术与业务融合。如伊利集团将数字技术应用于全产业链，实现“数智伊利”升级。
三、案例启示：数字化人才战略的落地范式
  1. 平安银行：人力资源数字化转型标杆
      • 平台赋能：构建智慧企业一体化开放平台，整合内部资源与外部生态。
      • 人才梯队：通过HR-X系统实现人才管理数字化，建设双职业双发展通道。
      • 文化创新：倡导开放、包容、创新的文化氛围，激发员工创造力。
  2. 招商局集团：数字员工平台的创新实践
      • 技术融合：利用神经网络渲染和多模态AI技术，打造与真人无异的数字员工“招小影”。
      • 效率提升：通过数字员工实现工作汇总、信息通知等通用技能，优化客户服务体验。
      • 生态扩展：推动数字孪生与元宇宙建设，构建“三融合”特征的人机交互模式。
  3. 伊利集团：实体产业数字化人才赋能
      • 全产业链数字化：构建数字化供应链运营平台，实时更新产量与发运量。
      • 人才基地建设：打造数字化转型与人工智能产业人才基地，赋能行业人才培养。
      • 跨界融合：通过“数字+实体”模式，推动乳业向智能化转型。
四、未来展望：数字化人才战略的三大趋势
  1. 从“人才争夺”到“生态共建”：企业需通过政企合作、校企合作等方式，构建人才“评价—预测—配置”对接网络。
  2. 从“技能培训”到“思维升级”：强化数字化领导力、跨文化沟通能力等软实力培养，适应全球化竞争需求。
  3. 从“单一技术”到“全栈能力”：推动人才从单一技能向“技术+业务+战略”复合能力转型，支撑数字经济与实体经济深度融合。
结语
数字化人才的战略需求与转型实践，本质是数字经济时代组织能力重构的缩影。企业需以“国家战略为引领、产业需求为导向、组织转型为支撑”，构建从个体能力跃迁到生态协同创新的完整闭环，方能在数字化转型中抢占先机。