一、为什么很难转型？

1. 领导者意识跟不上

这是几乎所有传统企业转型互联网失败的主要原因，有些人可能会疑惑，那是以前了，现在一些开明的传统企业老板已经有了互联网思维。

但我想告诉大家的是：想做和能做是两码事！

就像一些女生天天嘴上喊着减肥，结果手上猪肘、猪蹄、奶茶一直没停过。放在传统企业也是这样，领导者嘴上喊着要互联网思维，干起活来还是老一套。

有些执行力强的领导也的的确确的深入的研究过互联网，但还是以悲剧收尾，倒不是他们不想做起来，而真的是思维不允许。

俗话说，江山易改本性难移。深耕十几年传统企业的领导，去研究互联网，很难改变过来思维认知的。

比如：网络客户成交，不用喝酒请客送礼什么的，只要产品好，服务到位，一样可以签单。

为什么能签单呢？

是因为互联网让信息变的对称，让服务和价格变的透明，于此关系显得不那么重要了。

2. 缺少专攻互联网业务的团队

《创新者窘境》一书中也有类似的观点：

技术迭代中，大企业做的新项目，成功的往往是通过孵化或收购的方式；你看阿里和腾讯买买买就可见一斑——原明星团队开发出新的成功项目的很少，你看PC端的社交软件QQ团队，而在移动端的社交软件微信则是另外一个团队做的。

技术的变革，需要几乎完全不同的思维方式来做产品。

如果在老团队分割一部分人出来做新项目，沿用旧有思维，和复制没有区别。

像这句话所说，打败百度的，一定不是另外一个搜索引擎。同理，未来能打败微信的，也绝对不会是另外一款即时聊天APP。传统企业做互联网，大多采用在其他部门抽几个人出来，或者干脆让老部门兼顾做互联网，那结果自然好不哪去。

二、如何做才能成功

1. 学习，提高对互联网的认知

这件事一定是公司的负责人去做的。

几十、几百、甚至过万员工的公司，能做的多好，多大，完全取决于领导者的格局和认知。

领导者是那种急功近利性格的人，你发现整个企业也表现的急功近利，企业是领导者性格的延伸。

所以，如果领导者的思维不扭转过来，底下的人理解的再深，想改变的心再强烈，也无济于事。

如何学习呢？

多走访转型成功的企业，多听听别人是怎样一步步踩坑踩过来的；虽然多数传统企业转型失败了，但成功的例子还是有的。

就看那种之前默默无闻，突然进入行业前五的企业，多半是转型互联网成功了。

比如今年爆火的双黄蛋雪糕，位列三线梯队的小公司，一下子身价翻了几番。

没有走访企业的途径怎么办？还可以报总裁班，找传统企业领导扎堆的圈子，里面少说也有百八十号人，把关系混熟了，请教问题都不是难事。

招人，为公司带去互联网思维。

公司负责人有的真不适合去学习新知识了，思维固化很难改变了。这种的比较适合在外部招具有互联网思维的人才，来为公司的转型互联网做指导。

但是据我所知，这种方式里面的坑也是蛮多的。

首先公司负责人不懂网络，招聘时会被别人吹的天花乱坠的履历迷住眼，什么海外留学经历，世界五百强高级管理等等，随便一个title就甩自己公司里面的人几条街；这样的人招进来有的会立刻大刀阔斧的改革，搞的人心惶惶，业绩不仅没有提升，还有下滑的可能。

其次有大公司履历的人，能力不一定与职位匹配。

要知道能做出成绩很有可能是托了平台的福，依然是那句古话“千万不要把平台的能力当作个人的能力，离开了平台，你什么都不是”。在大平台负责核心资源的管理者，应该深有体会吧？

上面这样举例并不是说招人这条路走不通，只是会比较难走，如果招到靠谱的人，几个月把公司的业绩做到几倍的增长也是有可能的，

2. 征召，组建网络团队

这是目前来说为稳妥，效果的方式了。面对公司业绩增长乏力的局面，公司内部也会有有识之士，想要去改变现状。

现在95后、00后步入职场，这些互联网原住民，天生对网络有敏感度；公司想转型互联网，可以在内部征召，有做互联网意愿的皆可报名。

用这样的方式组建的团队，对互联网有信心，相信自己能做好，也容易做出成绩。

对这样的团队，多给他们外出学习的机会，成长的会更快些。

如果公司的业务是多个部门配合完成的，网络团队也要切割开来——因为网络客户和线下客户虽然都是一个鼻子两只眼的人，但是需求是有细微的区别：即重产品和重关系，不了解这个区别，用重关系的线下打法，去搞网络上的客户，就如同鸡同鸭讲，能听的见，但是听不懂，效果不会好到哪去。

更深层次的原因，就不展开来讲了，此处省略一万字。

三、后

传统企业转型互联网说难也难，说简单也简单。

所谓难者不会，会者不难。只要方法得当，成功转型互联网不是难事。

什么方法呢？

意识、意识、还是意识，意识不到，努力白费。